Come evitare il fallimento di una Startup

Sul perché una startup fallisce esistono già molte informazioni in rete. Quasi ogni giorno mi capita di finire su post riguardo questa o quella startup che non ce l’ha fatta, ed una breve descrizione del perché. Ed alcune di queste sono basate su studi approfonditi ed articolati.

Ad oggi sembra essere piuttosto scontato che la stragrande maggioranza delle startup (90%) è destinata a fallire. La notizia è sicuramente triste, ma purtroppo questa è la realtà.

Specialmente nel settore tecnologico, che attira sempre più denaro e investimenti, a conti fatti sono poche le start-up in grado di emergere. Quelle che ce la fanno, e arrivano a raggiungere risultati importanti con una valutazione pari o superiore ad 1 miliardo di dollari (le cosiddette Unicorn) rimangono un gruppo molto ristretto.

Marc Andreessen, informatico e imprenditore statunitense con una lunga storia di startup di successo, in uno dei post sul suo blog esprime alcune considerazioni che mi hanno fatto riflettere, e sono sicuramente una base da cui partire per creare altri spunti di riflessione.

Il panorama delle startup è molto variegato. Se analizziamo un po’ di quelle che hanno fallito, ed io l’ho fatto con almeno una sessantina e consiglio a tutti di andare sul sito http://autopsy.io e fare lo stesso, piuttosto che altre che stanno avendo successo, è chiaro che le differenze e diversità sono davvero enormi.

In Italia c’è chi dice che una su dieci arriva ad avere un buon successo, mentre altri affermano che il rapporto sia addirittura di una su venti. E non è molto diverso neppure all’estero, ma questo ed i vari falsi miti ho deciso di trattarli in un altro post.

Fatto sta che sembra che, su tanti che iniziano, pochissimi poi riescano ad arrivare a destinazione.

Se andiamo oltre queste statistiche di base, e cerchiamo di approfondire per capire se c’è qualche comun denominatore riguardo il loro fallimento, la cosa diventa un po’ più complicata.

Il settore in cui lavoro è quello del marketing, e credo fermamente che l’attività di marketing in un azienda sia di estrema importanza. Peter Druker diceva che marketing ed innovazione in un azienda sono le uniche due attività che non rappresentano costi, e dopo un po’ si capisce il perché. Ma è ovvio che dire che dietro al fallimento risiede il fatto che “non fanno bene il marketing” è solo una banalità.

Ci sono molte “storie” on line riguardo fallimenti di startup che attribuiscono il loro fallimento a soldi spesi troppo presto; altre al fatto che hanno assunto troppo personale troppo presto; altre che il prodotto o servizio non ha tenuto conto delle leggi vigenti, ecc. Che sono tutte ragioni “valide”, ovvero spiegano superficialmente cosa è stato il problema, ma lontane dall’offrire un comun denominatore utile a tutte quelle che iniziano.

Marc Andreessen suggerisce che ci sono tre cose che, a parte tutto, compongono la spina dorsale di una startup, ed è proprio da questo che sono partito.

Questi pilastri sono:

  • il team (personale che le compone)
  • il loro prodotto
  • il mercato in cui hanno deciso di operare

Sappiamo che sono mille le sfaccettature che compongono un’attività. Startup o piccola impresa, tutte hanno tante sfaccetature e tante problematiche. Ma voglio limitarmi ad esaminare quelle tre in quanto senza di esse, non ci sarebbe neppure una startup.

Qual è la combinazione vincente o perdente? Un team inadeguato? Un prodotto scadente? Oppure un mercato letargico?

La letteratura che si trova inerente queste domande, non solo per quanto riguarda una startup ma l’imprenditoria in generale, è indubbiamente estesa.

Ma siccome credo che è proprio dentro questi tre elementi – persone, prodotto, mercato – si possa trovare una soluzione che può aiutare una startup ad operare con più successo, ho deciso di approfondirli anche dal punto di vista della mia esperienza personale.

La prima osservazione: avere la giusta squadra alla base del successo di una startup

Diversi siti gestiti da VCs (Venture Capital) pongono molto accento sull’aspetto del fattore umano. Una squadra composta da “veterani”, specialmente se conosciuti nell’ambiente, tende sicuramente ad avere più fiducia da un VC che non un gruppo di sconosciuti. Anche perché prima di arrivare ad un VC la startup ha già qualcosa di cospicuo da mostrare (un prototipo, crescita di un certo tipo, ecc), e quindi la richiesta di investimento a quel punto può essere sostanziosa.

E poi c’è anche l’aspetto formale delle risorse umane per la gestione aziendale. Alcune famose scuole di pensiero ci hanno insegnato, nel corso degli ultimi 20 anni, che senza persone capaci, o senza “le persone giuste” niente di importante può essere realizzato. Ci sono molte pubblicazioni che asseriscono, con tanto di studi più o meno scientifici, che “il personale è il bene più prezioso di un azienda”.

I sostenitori della “peak performance”, della “motivazione del personale” ed in generale tutta la letteratura alla base della gestione delle risorse umane parte dal presupposto che: se non abbiamo le persone giuste, e queste persone non sono motivate, non riusciremo ad ottenere i risultati che desideriamo nella nostra azienda.

Tradotto in termini di una Startup si potrebbe dire che: se non c’è il team giusto la startup non andrà mai oltre i suoi primi passi.

Ma questo non risponde ancora al fatto se o meno questa del personale sia il comun denominatore più importante dietro il fallimento della startup.

Ed infatti sono certo che non lo è per due motivi principali:

  1. tra tutte le aziende con cui ho lavorato, parecchie hanno risultati eccellenti nel mercato in cui operano, con personale nella media
  2. moltissime delle startup fallite che ho analizzato includevano, nella loro squadra, personaggi di ottima qualità

Vi è mai capitato di avere a che fare con un azienda che procedeva in maniera egregia, o magari addirittura con risultati al di sopra della norma, ed interagendo con alcune delle persone a capo di divisioni importanti chiedervi come faceva quell’azienda ad avere tutto quel successo con dei responsabili che non erano proprio delle superstar?

E’ ovvio che una startup basata su un prodotto digitale – una particolare app diciamo – che ha il suo programmatore principale che è una persona incompetente, avrà poche possibilità di successo. Ed è anche ovvio che se il fondatore della startup, o i suoi soci, iniziano a lavorare alle 11 del mattino e la sera se la spassano fino alle 2 di notte non ci sarà futuro per quel progetto.

Ma tra le innumerevoli startup fallite che ho esaminato personalmente, assieme ad altre ricerche importanti di cui mi sono avvalso, moltissime avevano personale di tutta eccellenza ed ingegneri informatici preparatissimi.

Eppure hanno fallito miseramente.

Quindi non sembra che il personale sia il comun denominatore più importante. O per lo meno, non sembra che si possa affermare che con un ottimo team alla base la startup avrà un successo certo.

La seconda osservazione: un prodotto di alta qualità è automaticamente apprezzato ed è la base del successo di un startup

Se vi è mai capitato di parlare con il tecnico di un’azienda sul perché sta avendo successo, lui vi dirà subito che il motivo è principalmente che il loro prodotto è di qualità migliore di quello della concorrenza.

Molte volte interagendo con aziende di piccole o medie dimensioni, artigiane o di servizi, mi sento dire che il loro prodotto è di qualità elevatissima e che paragonati alla concorrenza, quello è il loro principale “punto di forza”.

Si riesce sempre a riconoscere un’azienda orientata al prodotto perché in esso l’idea di base, a partire dal titolare, presuppone che se un prodotto è intrinsecamente migliore degli altri, finirà inevitabilmente con l’affermarsi ed avere successo. Queste aziende solitamente, quando iniziano a perdere quote di mercato, vi diranno che la causa principale è che “il cliente non capisce quanto è buono il nostro prodotto ma preferisce qualcosa di cinese meno caro”.

L’imprenditore medio italiano, che tradizionalmente è ancora basato sul prodotto, ve lo ripeterà all’inverosimile: il mercato lo si conquista solo con un prodotto migliore degli altri.

Tutti sanno che una startup nasce da un’idea, su cui poi si basa un prodotto o un servizio, e quello è ciò che i potenziali clienti utilizzeranno. E tutti sanno che se il prodotto non è buono, la gente non lo acquisterà e quindi la startup non ha futuro.

Ma molte volte, di fronte ad aziende con prodotti veramente eccellenti possiamo dire che questo non è il caso. Non è il caso per molte aziende con cui nel corso degli anni ho collaborato. E non è il caso per le decine e decine di casi che ho studiato di startup fallite. Addirittura ho esaminato startup che avevano già prodotti perfettamente funzionanti, ma hanno fatto una grande fatica quando è arrivato il momento di piazzarli sul mercato, tanto che alla fine hanno dovuto gettare la spugna.

Siccome la startup è vista come “un qualcosa di totalmente innovativo” ecco che la qualità del suo prodotto solitamente viene visto come un qualcosa di impressionante per il consumatore o per l’utilizzatore. Gli investitori solitamente, come abbiamo già accennato, chiedono un qualcosa che sia così innovativo, così protetto (dal punto di vista di brevetti), e così funzionale da essere la ragione per cui tutto potrà avere grande successo.

Quindi un prodotto (specialmente se digitale) dovrà avere una estrema facilità di utilizzo. Privo di bachi. Ricco di caratteristiche uniche. E cosa più importante, a conti fatti il cliente a cui si rivolge dovrà essere disposto a pagarlo più di quello che cosa all’azienda produrlo – generare un margine.

Tutti sanno che Google e Apple sono tra le aziende più famose al mondo perché offrono prodotti dalla qualità elevatissima. E tutti sanno che anche in presenza di una grande squadra che gestisce l’azienda, senza un ottimo prodotto non si andrà da nessuna parte.

Ma anche qui, dopo avere esaminato decine di startup che non ce l’hanno fatta, posso sicuramente affermare che il prodotto di ottima qualità, non è la ragione principale per cui quella startup non sta avendo successo, o peggio ancora ha chiuso i battenti.

Nel 2008 durante una delle sue conferenze alla Stanford University Steve Blank si rivolge alla sua classe portando esempi reali di Startup che hanno fallito. Spiega loro quello che ha scoperto esaminandone tantissime, suggerendo il comun denominatore che ha osservato dietro il loro fallimento. E statisticamente il problema con la qualità del lavoro degli ingegneri, quindi la qualità del prodotto che offrivano, incideva per il 10% sul fallimento. Solo il 10% fallisce per motivi di prodotto.

C’è qualcos’altro quindi che sta alla base, e non è la qualità del prodotto.

La terza osservazione: senza un mercato un’impresa non può avere successo

Che cos’è un mercato?

Una buona definizione di mercato ci sembra essere: l’insieme dei meccanismi attraverso i quali compratori (domanda) e venditori (offerta) entrano in reciproco contatto per scambiarsi un bene pagandone un prezzo.

Per un economista, un mercato è l’insieme di tutti i compratori e i venditori che trattano per un bene o un servizio. Ma sappiamo che nessuna azienda può attrarre tutti i compratori. E quindi solitamente, specialmente nell’ambito del marketing, viene suddiviso in:

  • mercato di massa: dove l’impresa produce a livello di massa, distribuisce a livello di massa e promuove a livello di massa un prodotto a tutti i consumatori;
  • mercato differenziato: l’impresa realizza due o più prodotti che hanno diverse caratteristiche, stili, qualità, dimensioni;
  • mercato di nicchia: l’impresa identifica diversi segmenti di mercato, ne sceglie uno o più e sviluppa prodotti adatto a quello.

Oggi sono molte le aziende che non riuscendo più a competere a livello di mercati di massa, preferiscono passare a dei mercati di nicchia che solitamente sono un po’ più remunerativi.

Se però tralasciamo un attimo i tecnicismi, possiamo dire che un’azienda ha tante più probabilità di successo quanto riesce ad operare in un “grande mercato.”

Ma cos’è un “grande mercato”. E’ solo dato dai numeri? Dalla sua ampiezza? Dal suo potenziale di redditività?

Un grande mercato, per come ce lo suggerisce anche Marc Andreessen, è un mercato che “contiene una grande quantità di clienti potenziali”.

La gente che necessita un trasporto personalizzato, oppure necessita di muoversi velocemente in una città, solitamente prende un taxi. E c’erano tanti taxisti che lavoravano e stavano anche economicamente bene fino a qualche anno fa. Quello era un grande mercato, e parlando con i taxisti forse oggi non lo è più (per il loro tipo di servizio). Il grande mercato sembra si stia spostando verso questa nuova declinazione del servizio di “trasporto privato” (Uber).

Una volta il fotografo gestiva un grande mercato – quello dello sviluppo delle foto. Kodak era uno dei marchi che dominava questo grande mercato. Questo è stato reso quasi obsoleto dagli smartphone che hanno trasformato la fotografia in un fenomeno di massa, ed Instagram e Pinterest ora sono in questo nuovo grande mercato.

La regola che è stata osservata da innumerevoli esempi di startup che hanno avuto successo, oppure sono fallite, sembra essere che: quando un mercato è composto da una grande quantità di clienti potenziali, esso attira dentro di se il prodotto o servizio che viene offerto.

Laddove esiste un vuoto, sappiamo che esso ha la tendenza a riempirsi con minore difficoltà.

Un grande mercato attira il prodotto o il servizio di una startup perché c’è un vuoto che tende a riempirsi da solo. Dropobox, fondata nel 2007, oggi vale 10 miliardi di dollari (anche se qualcuno mette questa cifra in discussione). Adwords sappiamo cosa vale e quanti la utilizzano. Amazon, Ebay, Apple (specialmente con il loro iPod), e migliaia di altri marchi e servizi hanno sperimentato la fortuna di operare in un grande mercato.

L’altra osservazione è che: un grande mercato non è alla ricerca di “un prodotto perfetto”, ma desidera qualcosa che funzioni e risolva il suo problema.

Non stiamo parlando della nicchia di consumatori che indossa solo camicie sartoriali. O quelli che acquistano pneumatici per auto di fascia super-premium. Questo mercato (di nicchia) cerca attributi specifici di un prodotto e solitamente è anche molto informato.

Stiamo parlando di tanta gente, che ha un problema comune ed è in cerca di una soluzione.

O di tanta gente che potrebbe non essere consapevole di avere quel problema (ecco perché i sondaggi che chiedono alla gente di cosa hanno bisogno non funzionano) ma che è latente e risucchia comunque quel prodotto quando arriva in quel mercato. L’iPod ha creato una categoria nuova di riproduttori di musica digitale, ma c’era un grande mercato latente di persone pronte ad usarlo.

Alla gente non interessa se chi lo produce è l’imprenditore più famoso al mondo, gli basta che quelli che lo producono siano in grado di offrire qualcosa che, appunto, funzioni e risolva il loro problema. Se il prodotto o servizio non rispecchia un problema sentito e vissuto dai potenziali consumatori, non andrà da nessuna parte. Ma questo è comunque come dire, il mercato è sbagliato.

L’opposto di un grande mercato

E cos’è l’opposto di un grande mercato? Chiaramente un mercato che non ha richiesta o necessità di un prodotto o servizio. Un cattivo mercato.

Un mercato dove neppure il prodotto migliore al mondo potrà avere successo. Un mercato dove neppure il team più esemplare di tutti potrà fare andare bene le cose.

E’ un mercato che semplicemente farà fallire quello che è la vostra idea, il vostro servizio o il vostro prodotto. Anche se è il miglior prodotto al mondo, con a capo della startup una squadra competente e motivata.

Un cattivo mercato non è solo quando si cerca di vendere ghiaccio agli eschimesi. Ci sono moltissime sfaccettature che fanno parte di quella “mancanza di un mercato”.

Bill Gross (imprenditore seriale che ha ideato Idealab) ha analizzato 200 aziende per capire quale fosse il fattore più importante a determinarne il successo o il fallimento. In questa analisi Gross

ha incluso nel suo studio aziende come AirBnB e YouTube e, per controbilanciare, aziende che non hanno realizzato fino in fondo le proprie aspettative ed ha determinato che il problema principale era: il Timing. Arrivare troppo prima, o troppo dopo, era alla base del fallimento.

I forni a microonde furono inventati intorno al 1946, ma il boom iniziò negli anni ’70 (negli Usa, perché in Italia iniziarono molto dopo).

Arrivare troppo prima, o troppo dopo, significa comunque: non avere un mercato. Troppo prima incontra un mercato che non ha neppure un problema latente, troppo tardi non serve più a nessuno.

Neppure il fatto che il prodotto sia altamente innovativo è sinonimo che abbia, o possa creare, un grande mercato. In un mondo sempre preoccupato riguardo la propria privacy, magari avere individui che registrano mentre ti parlano crea un certo sconforto (vedi il flop di Google Glass).

Sempre nella sua conferenza alla Stanford nel 2008, Steve Blank accenna il fatto che il 90% del fallimento di tutte le startup che ha personalmente creato, che ha esaminato, oppure ha visto fallire è perché queste startup non hanno trovato un vero mercato e dei veri clienti – mercato a cui offrire il prodotto che stava alla base delle loro idea imprenditoriale.

Il “product management” include molti sistemi per creare e misurare l’efficacia di un prodotto – del suo funzionamento.

Ma cosa esiste, se esiste, nel “market management”? Quale tecnologia o sistema ci permette di trovare un mercato giusto, con i giusti potenziali clienti che ci assicurerebbe il successo dell’impresa che stiamo creando?

E’ un caso che in Italia il 69% dei nuovi prodotti risulta in un flop? Come emerge in una ricerca Simon-Kucher & Partners il 69% dei nuovi prodotti creati in Italia non porta utili.

Sette su dieci quindi sono creati inutilmente? Ma 1.600 dirigenti provenienti dall’Italia e da altri 40 paesi dicono che il miglior modo per superare la pressione sui prezzi è il lancio di nuovi prodotti – dopo di che sette su dieci falliscono.

Solitamente abbiamo un’idea. Un prodotto più o meno buono o considerato “innovativo”, e via che si inizia a crearlo e a commercializzarlo senza però la certezza che esiste un mercato che lo accetterà.

Le storie che tutti noi conosciamo sono quelle inerenti grandi successi come Google o Facebook, e di queste storie è pieno il web. Mentre delle altre migliaia che non ce l’hanno mai fatta non si sente dire quasi mai nulla.

La percentuale di fallimenti nella Silicon Valley, la percentuale tra quelle che ce la fanno a grandi livelli, paragonate a quelle che falliscono, è di 1 su 1000. E parliamo della Silicon Valley.

E lo sbaglio che fanno in tanti, solitamente fomentati dalla loro passione come imprenditori o la passione per la loro idea, è di pensare che quei 999 non siano falliti per non avere trovato il mercato giusto, ma perché evidentemente erano solo degli idioti. Mentre loro ce la faranno perché la loro idea è sicuramente migliore.

In una startup che sta avendo problemi a piazzare il proprio prodotto o servizio sul mercato, solitamente si pensa al fatto che il reparto o il sistema di vendita sia carente. Quindi si inizia ad investire in quello. Perché tutti sanno che un buon venditore riesce a piazzare qualsiasi cosa. E sicuramente c’è del vero nel fatto che una forza vendita capace può anche “forzare” certi risultati.

Dopo di che i risultati sono sempre sotto le aspettative perché di base, il vero problema, era un mercato sbagliato per quello che avevano da offrire.

Nessun fallimento di una startup è peggiore di quando il prodotto o servizio incontra un “cattivo mercato”.

E questo è ciò che contribuisce maggiormente a riempire di vittime il cimitero delle startup.

Ci sono sicuramente molte altre ragioni per cui una startup può fallire, ragioni che possono derivare dalla mancata gestione finanziaria, all’assunzione prematura di troppe persone, e molte altre che si trovano quando si esamina una startup che non ce l’ha fatta.

Ma non era mia intenzione fare una lista di tutte queste motivazioni. Mi interessa la cosa più importante, perché su quella poi si può agire. Tra i tre pilastri che stanno alla base di una startup:

  • Team
  • Prodotto
  • Mercato

quello più fondamentale riguarda il mercato.

Perché senza quello né team né prodotto – nonostante la loro indiscutibile qualità – avrà un futuro.

Anche CB Insights lo conferma ampiamente nella loro indagine sulle 20 ragioni per cui 101 startup che hanno analizzato sono fallite. La prima in assoluto, sulle 5 più rilevanti, è che non avevano un mercato.

Quando un grande team si trova in un cattivo mercato, esso perde. Quando un grande prodotto si trova in un cattivo mercato, il prodotto perde. Quando un prodotto anche mediocre, gestito da un team mediocre, incontra un grande mercato ecco che le possibilità di successo sono enormi.

Perché è solo dopo avere localizzato un grande mercato, che le cose iniziano a girare nel modo giusto e potrete permettervi di migliorare il team inserendo persone più qualificate e preparate; perché è solo con un grande mercato che avrete le finanze per investire ulteriormente nella miglioria del prodotto; perché solo un grande mercato vi permetterà di raggiungere una velocità di espansione tale da attirare l’interesse di un investitore o di un Venture Capital.

Prossimamente andremo ad esaminare come trovare e gestire questo grande mercato. Quali strumenti di marketing sono più importanti di altri. E come tutto questo, una volta messo assieme, potrà aiutare una startup.

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